创新是组织的最重要的。当Forrester Research调查首席执行官的CEO时，36％的受访者所说的维持创新在他们的雷达上。然而，很少有组织擅长创造一种创新文化，其中员工真正赋予生成，发展和俯仰伟大的想法。
实验室中的“疯狂科学家”的形象可能是极端的，但由于缺乏正确的沟通技巧或组织结构，这些员工可能永远不会听到他们最聪明的想法，这些想法是不鼓励员工在他们的时候说话有一种创造性的方法或新颖的想法。
通过正确的变化，您可以轻松地将组织放在真正创新的道路上。
1.将产品的价值转换为内部团队，投资者，利益相关者和客户可以理解的语言
通常，创新和破坏性的想法闲置在实验室里，因为他们的价值主张太复杂，无法解释或理解，并且在翻译中丢失了相关的客户用户体验或效益。能够将这些想法转换为收入是技术经理或高管的强大技能。这意味着能够将这些想法明确翻译成公司内部的各个配置，向客户以及VC世界转换。同样，将产品规格转化为符合客户的情感需求的语言，帮助缩短所有颠覆性公司必须克服的可信度曲线。
当希望将技术思想转化为更可关联的术语时，请始终考虑您的受众并遵循三个规则。
2.分解组织孤岛
克服团队中的新经营理念的最大障碍之一是最传统企业的淤泥和销售本质。销售团队通常最接近客户需求，但这些需求可能并不总是有效地沟通非客户的角色。这使得开发人员和工程师在黑暗中被迫集思广益，尽管缺乏对客户要求的内容缺乏清晰的洞察力。当您邀请人们会议时忘记组织图表 - 邀请任何与您正在进行的项目相关的技能或人才，并为他们提供提供一些输入的机会。鼓励技术人员陪伴您的销售团队在投资方面，因此他们可以更轻松地将客户的情感需求转化为产品规格。
3.为实验创造一个挑衅性但安全的环境
创新和破坏是艰难的。对于最具破坏性的想法来说，最具破坏性的想法并不罕见，因为客户对传统方法感到满意，以及他们总是做事的方式。员工必须在一个环境中提出新的想法，以便在他们没有立即被击落的环境中提出新的想法，无论他们听起来多么疯狂。他们应该是向客户提出解决方案的一部分。
在内部，在无压力环境中为较小群体前面创建员工的地方是生产的。让员工通过鼓励他们将他们的想法与高管或客户一起学习时实时学习。如果失败，他们确切地知道他们需要做些什么，以便回到绘图板并再试一次。尝试使用长射客户或投资者进行“测试”会议，并在真正的路演开始之前要求他们提供关键反馈。
4.激励创意 - 并不要惩罚失败
如果您想创建一个鼓励员工推动边界和自己的文化，请远离传统的性能目标和补偿包，以鼓励和奖励员工为创意的员工。如果创新是您的文化的一部分，请考虑一项员工审查进程，以在完成工作任务后与文化价值的一致性衡量成功。
最重要的是，奖励公开的人 - 以赞美，股权颠簸，赔偿或促销的形式 - 来兴奋和尝试一个新的想法，这个想法是否成功或失败。通常，认识到一个失败的项目的员工，这是一个失败的项目，这对根据更可衡量的指标成功的项目奖励它们的重要性。这是促进创新文化的重要一步。
把它整合在一起
每个组织都没有一个尺寸适合 - 所有解决方案 - 根据什么棍子和什么都没有，调整您的方法。强制举措或一次性创新研讨会只能让您从员工中滚动。在创建创新策略时，鉴于组织更广泛的需求，请问自己有意义的目标。沿途定期挑战您的断言是一个良好的反馈循环，有助于建立组织成功。在一天结束时，您的员工必须感到有价值，奖励和听到。
Tony Atti是Covounder和Phononic的首席执行官。
