如果贵公司决定建立一个创新ovePost（请参阅关于如何制作该决定的最后一篇文章），你真的如何做到？你员工怎么样？前哨的团队应该做什么日常工作？在什么顺序？
这是一个逐步的指南，它将回答所有这些问题。
成功的创新前哨通常在三个阶段在一段时间内发展。在第一阶段，前哨侧重于网络和合作的创新集群（即硅谷，波士顿）。在第二阶段，它进入投资，发明，孵化和获取技术和公司。在第三阶段，它专注于建筑产品。每个阶段都需要明确定义的一组目标和合适的团队来匹配这些目标。
阶段1：网络和合作 - 技术连接器
作为母公司的眼睛和耳朵，通过积极与创新集群积极搞措施，新的创新突出的首要任务是“感知”创新。前哨是在寻找：
可能会成为可能导致企业父母扰乱的威胁。必须通过向目前服务的邻近市场进入邻近市场来允许该公司进行破坏性。可以为新市场创造和引入新的和颠覆产品和/或服务。为了实现这一目标，前哨的第一个员工必须是技术连接器 - 了解母公司的战略的人，可以发作地执行它。
技术连接器需要开始深入了解：
这些优先事项已通过高级管理层的早期规划工作确定。（见上一篇文章。）
接下来，术后前哨的前哨需要与创新集群接触到P OUT如何将公司连接到特定资源可以解决1或2个问题和/或在公司需求的区域提供数据。这意味着前哨需要识别和连接：
它需要采取它的学习和定期更新企业工程，战略，VC集团以及技术和市场班次的业务部门领导。
除了插入生态系统的网络之外，前哨的第一个角色是合作伙伴。这些伙伴关系可能采取概念项目的证明形式，初创公司，了解VC公司及其投资组合，并熟悉大学团体在既定的战略问题上进行研究。（前哨可能会在这个阶段投资一些初创公司，但这不是目标。）
例如，公司可能希望其前哨能够解决的战略问题之一是将公司与斯坦福和伯克利的特定部门联系在特定部门的领先博士和教师。一个阶段的第一阶段可以与大学合作，建立一个“帖子DOC”中心，重点是战略问题。
建立这些伙伴关系的基础规则非常重要，认识到使用初创公司需要双向价值交换。公司及其前哨必须愿意与初创公司分享他们的知识，数据和技术，并向他们的网络介绍。在Exchange中，初创公司为公司提供有颠覆性的想法，技术和商业模式。
（公司不愿以授权与初创公司交换数据的能力，已经建立了失败的前哨。）
因此，初始团队员工的简介创新前哨应成为技术娴熟的业务开发集团。这些技术连接器将具有深入的业务开发（合作伙伴）体验，以便他们可以通过企业家，启动管理团队，风险投资者和其他中介机构在创业生态系统内广泛网络。
公司往往最初与企业投资集团的创新前哨员工。这不是启动的最佳方式。公司VC需要成为创新投资组合的一部分，孵化，投资和获取。（VC投资投资回报的时间范围可能是7年以上以7年以上，从收购早期阶段公司，4 - 5年，以及收购成熟公司，2 - 3年的投资回报率。）直到公司从其第1阶段创新前哨有足够的数据，从公司VC启动创新前哨，经常会导致“准备，火，瞄准”。
最后，所有的Outpost团队成员都必须在公司内备受尊重和联网，以便首席执行官，董事会和业务部门（BU）高管可以听取和采用其建议。没有什么比在公司的核心业务（自治车辆，机器学习，虚拟现实，云，事物互联网，et互联网上）的中断报告的创新偏离报告更浪费了。当总部没有人想听的时候出于所有这些原因，团队必须由一小组杀戮，报告单一领导者，谁又向首席执行官报告。
图1：企业创新偏出的三个阶段
在“侦查”创新集群和合作伙伴的初步成功之后，前哨的团队必须评估如何“回应”这些威胁和机遇。公司是否应该投资，发明，孵化或获取？这个问题的答案使得其增长阶段的阶段的前哨。
第2阶段：投资/发明/孵化/获取 - 添加VCS和收购者
在第1阶段，创新前哨基本上是该公司的“预警”和创新识别车辆。对于大多数公司来说，拥有这个阶段可能足以解决他们所确定的1-2个重大战略问题。但是，该公司可能决定扩大创新前哨投资，发明，孵化，收购或伴侣的职责。
在第2阶段，公司增加了风险投资和/或兼并和收购团队以提供这些功能。第2阶段前哨的例子包括BMW的硅谷开发集团，用于自动驾驶车辆技术，而他们的企业集团一直在为指数和NAUTO等公司进行投资。另一个例子是高通，投资机器人，并与Techstars合作孵育。
在决定迁至第2阶段，首席执行官，执行员工和经营负责人应重新审视是否投资，发明，孵化或获取初创企业可以对实现企业创新目标进行重要贡献。如果公司需要立即结果，那么确定收购，特别是更成熟的公司，应该是优先事项。如果公司有一个长期的地平线，那么应考虑投资或孵化。有时这意味着公司必须愿意与这些初创公司分享知识，数据，技术和流程。
在第2阶段，公司开始将严重的时间和金钱投入前哨。因此，重要的是让一家常设执行常规行政开展创新前哨和向公司首席执行官报告。指定售价领先的临时转让导致创新生态系统与创新oiutpost之间的关系薄弱，提高了失败的风险。
第3阶段：将解决方案生产为企业问题
在第3阶段，创新ovePost创造了一个产品开发集团，以推销解决方案 - 产品或服务 - 导致首先建立前哨的挑战。
第3阶段前哨的例子包括verizon（已经在硅谷开发了其移动视频播放器，基础设施，货币/广告和分析产品;沃尔玛已获得，投资，并在其圣布鲁诺实施其商业平台中心;和GE，它创建了一个围绕大数据的软件开发组织，以及其预测平台，它适用于专注于大数据的GE单元。
在搬到第3阶段和建筑产品之前，回答这五个问题可以节省大量资源，时间和挫折：
在第3阶段结束时，前哨已为新的挑战做好准备，创新循环重复。
得到教训
您的第3阶段前哨是否有企业买入产品化？
史蒂夫空白是一名退休的串行企业家转向教育家，他改变了初创公司的建造以及创业如何教授。他创建了推出精益启动运动的客户开发方法，并在第一本书中写下了这个过程，这四个步骤到了EPIphany。他的第二本书是启动用户手册，是建立成功公司的一步一步。空白在斯坦福大学的精益推出课程中教导客户开发方法。Berkeley，哥伦比亚大学，UCSF，NYU，国家科学基金会和I-Corps @nih。他定期写在www.steveblank.com上的企业家精神。
Evangelos Simoudis是企业创新企业的创始人和董事总经理。Evangelos曾在硅谷作为技术专家，企业家，企业高管和VC工作。今天，他向全球公司提供了启动驱动的创新和大数据策略，并投资于在大数据应用上工作的早期初创公司。他在企业创新，大数据，云计算和数字营销平台上写下并发言。2014年，他被评为数字媒体的动力播放器，并于2012年作为在线广告的顶级投资者。他在www.corporateinnovation.co上定期写下这些主题。
